2025年度は鍜治屋新社長のもと、中期経営計画2年目の課題や施策を着実に進め、時価総額が大きく増加するなど、企業価値向上に顕著な成果が表れました。これは執行部隊の弛まぬ努力の賜物と高く評価しています。
また、2030年に向けた事業ポートフォリオ最適化の一環として、京セラ株式会社のケミカル事業の譲受を決定しました。顧客基盤の拡大、市場環境、シナジー効果を見据えた重要なプロジェクトであり、大いに期待しています。M&Aの要諦は買収後にあると考えますので、社外取締役の視点で体制の整備状況を検証し、フォローアップしていきたいと思います。

今年度より社外役員会で、経営会議の論点や結論に至った経緯を可視化する取り組みが行われ、執行部隊と社外役員の情報格差は徐々に縮まっています。さらに、社外取締役向けの管理部門報告が年間を通じて実施されたほか、若林取締役は製造・開発拠点の視察で現地との意見交換も行うなど、スキル・マトリックスに応じた情報の非対称性の解消が進んでいます。
一方で、経営会議のテーマや取締役会議案に対する社外役員の意見や考え方のフィードバックは、改めて検討が必要です。主な案件を事前に社外役員と共有したり、社外役員から提案することで、一定のアジェンダを年間計画として設定することも考えられます。そうすることで、論点をあらかじめ整理し、執行部隊とともにPDCAサイクルを効果的に回す体制を築けるはずです。

2030年のありたい姿の実現に向けて、次期中期経営計画では次の2点について、取締役会でしっかり議論したいと考えています。
まず地域戦略です。地政学的リスクや為替リスクを踏まえ、グローバルな視点で生産拠点の最適化を今一度議論する必要があります。当社のコアテクノロジーを支える製造・開発拠点のあり方や、SB-ROICで示された低収益事業の改革にもつながっていくはずです。
次に、投資方針・株主還元の見直しです。現中期経営計画で掲げた方針の成果をSB-ROICも踏まえて検証し、次期に結び付けてほしいです。業績向上に伴うキャッシュの配分は、株主視点で厳しくチェックしていきたいと考えています。

2025年度には、いくつかの印象に残る出来事がありました。まず、京セラ株式会社のケミカル事業の譲受を決定したことです。買収の有効性について事業部門から熱意のある説明を受けて、取締役会で何度も議論が行われました。当社にはなかった新たな技術領域の獲得によるシナジー効果に期待しています。
次に、医療機器の低侵襲領域の拡充です。心臓大動脈用ステントグラフトは強みのある優れた製品ですが、さらに小径血管向けマイクロカテーテルの強化にも取り組んでおり、この領域のさらなる発展を楽しみにしています。ただし、人命に関わる分野ですので、品質保証体制の一層の強化は不可欠と考えています。
また、社内の研究発表会 (Tech Award) で説明を受けましたが、水溶性フェノール樹脂 (AQNOA®) による環境負荷低減や、エレクトロクロミック調光シートを電子デバイスとして応用しアイウエアに適用するなど、革新的な高機能材料の開発にも感銘を受けました。

社外取締役として2年目を迎えましたが、要望した事項にとどまらず、雑談の中の意見も取り入れられ、改善に努めていると感じます。関係者の努力により、資料の早期配信や情報共有の充実により取締役会の議論の準備は着実に改善されており、不足感はありません。今後は、経営会議のやりとりの共有をさらに進めていただくことで、取締役会の議案趣旨の理解も一層深まると考えます。

当社は機能性化学品メーカーであると同時に、部品・加工や、医療機器メーカーとしての領域拡大も進んでいます。次期中期経営計画では、これらに対応する設計・製造・品質保証体制の充実が重要です。また、地政学的リスクを踏まえると、グローバルでの地域平準化を進め、インドを含む各地域で納得感のある計画を策定する必要があります。2030年に向けて会社規模を大きく拡大する目標ですが、その中で現在の良好な組織風土を維持・向上させるために、現状の強みと課題の分析や議論が不可欠です。取締役会でこれらのテーマを活発に議論し、具体的かつ実効的な方向性を示すことを期待しています。