静岡工場の生産技術部に赴任した当時、工場の大きなテーマとして上がっていたのが業績の改善だった。工場ではバブル期に生産能力増強のため規模を拡張したが、需要が思ったほど増えず経営の足かせとなっていた。金沢に与えられた課題は、こうした赤字製造ラインの改善と新規生産方式の検討である。
待ち望んでいた設備の仕事。ようやく機械工学の力が活かせると張り切ったが、大学時代に身に付けた知識程度ではとても歯が立たない。新しい設備の設計をする前に、まずは設備設計の基本から勉強しなければならなかった。そこで役に立ったのが書庫に残っていた膨大な資料。「最近は設備も機械メーカーに外注することが多くなっていますが、かつてはすべての設備を社内で設計検証・仕様決定、もしくは設計・製作していたので、図面だけでなく手書きの計算書まできれいに残されていた。これが非常に勉強になりましたね」。住友ベークライトのエンジニアのDNAは、こうして引き継がれていくわけである。

しかしさすがに設備設計は初めての経験だけに簡単には進まなかった。「ああでもない、こうでもない」と毎日、机の上で格闘していた金沢の目を開かせてくれたのは、直属の上司の一言だった。「『机の上で考えてばかりいないで、まずは現場を見て来い』と。また『現場がこういうことで困っているから、直してやってくれ』といった具体的な指示をもらうこともありました。こうして実際に何度も現場に足を運ぶうちに、どこを改善すれば一番コストをかけずに効率化できるのかが見えてきたんです」。
たとえば当時、積層板の検査のためのカットを3人がかりで作業していた。基材を機械に入れて一方をカット。出てきた基材を手渡しで元の位置に戻し、向きを変えて反対側をカットするという具合。金沢は基材の搬送を自動化して一人で作業できるように改良し、人員の削減と生産性向上を実現。こうした細かな見直しを積み重ねることで、ライン全体の人員を大幅に削減することに成功したのである。

6年間のマレーシア勤務を経て、静岡工場に戻った。その2年後に積層板製造部の部長に就任。まさに順風満帆の技術者人生に思えるが、本当の試練はここからだった。2004年6月から始まった（会社としては2003年6月から生産革新活動をスタート）のが、全社的な生産革新活動である「SBPS（住友ベークライトプロダクションシステム）」。コンサルタントの指導を受けながらトヨタ生産方式を導入するというものだが、これが今までのモノの見方や考え方を180度転換させられる衝撃的な経験となった。
「たとえば『5S』の最初の二つである整理、整頓なんて一見すると簡単に思えますが、トヨタ生産方式でやると大変なことになる。必要なモノが、必要な時に、必要なだけ置いてあるか、基準ルールは決められており、見える化できているかということを、すべての職場で共通化しなければいけない。しかも出来るまで繰返しやる。突き詰めていくと終わりがない。作業量も膨大になる上に現場の抵抗も大きく、最初は『なんでそんな面倒くさいことをやるんだ』と思いましたね」。

現場責任者の金沢がそんな調子である。「最初の１年ほどはほとんど改善は進まなかった。コンサルタントの先生には、『あんたはクビだ』『存在価値なしだ』と何度も言われました」。しかし半信半疑ながらもやっているうちに少しずつ効果が現れてきた。『5S』や作業のムダをなくし、標準化を徹底することで、少ない人数で作業が出来るようになった。さらにはこうして『活人』できた人員を他の仕事に振り向けて組織の再編も進んだ。
「とくに大きかったのは職場間の壁がなくなった点。それまでは改善といっても職場ごとにバラバラにやっていたのですが、全員が同じモノの見方、考え方ができるようになり、職場が違っても話ができるようになった。『モノづくりは人づくり』という言葉がようやく理解できた気がします」。しかし改革はまだ道半ば。これからも改善を続けて、業績の向上と人財の育成に取り組んでいきたいと力強く語る。